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随着近年来我国经济迅速崛起，给建筑行业也带来了诸多红利，同时各行各业也更加的专业化，初步形成了完整的求需体系，但在体系中存在各级分包及分供方专业程度水平高低不同，所带来的结果都会不同，每个公司对下游的分包专业程度要求越来越高，对于建筑行业来讲，工程管理也愈加困难，企业要在竞争激烈的市场站稳脚跟，做大做强、实现质量、安全、成本和工期目标，必须重视和解决劳务队伍建设问题。
目前装饰劳务分包普遍存在问题如下：市场上具有专业化且制度完善的劳务公司为数不多，以包点形式的劳务小团体在行业内日益增多，在劳务合同约定的劳务方配套管理人员及管理体制普遍仅只存在于合同表述之中，实际劳务合同签订后，好一点劳务公司派一个管理人员到现场（实际就是大工头），边干活边管理，差一点的直接不派人，直接将工程以点包形式进行转包，由若干个小班组进场施工，小班组与装饰单位没有直接合同关系，且只关心自身的利益，造成管理的指令及整改下发时，找不到当初合同签订的主体劳务公司现场负责人，如直接下发给小班组，小班组可能不会接收，涉及到小班组与劳务公司约定的施工范围是否与原发包方一致性的问题，价款问题，存在当初合同签订的之前与劳务公司约定的质量目标、安全目标、工期目标等只是存在于劳务公司层面，因劳务公司可能同时承接多家公司的劳务输出任务，且劳务公司架构不全，相关文件在下达传输过程中可能会受阻，甚至都没有下发给小班组，如下发了，小班组也不会仔细察看，往往以自身的利益为出发点，什么工期、质量、安全等等目标在小班组认为只是甲方给劳务公司制定的，而不是给他们制定，随着农民工工资支付保障条例的出台，目前个别小班组更加地肆意妄为，产值与报酬不匹配比比皆是，因个别劳务公司不作为，导致发包方最终还得按劳务人员提出的要求进行支付不对等的报酬。
原因分析：目前建筑行业作业人员入行相对门槛较低，大家经常都能听到，无论任何行业的人员在闲聊之中，都会提起找不到工作大不了就去工地干活，那么工地就形成了整个局面的兜底区域，人员流动相当之大，过度阶段的人员不在少数，普遍工人没有经过系统化培训，对企业要求的各种计划目标得不到重视，因为工人属于劳务公司临时组建的，目前大部分都形成发包方的项目经理部直接管理工人，中间毫无衔接，对于各种文字性指令下达，往往找不到当初合同内约定的主体，直接发给工人看完后，可能换个衣服第二天就找不到了，与合同内约定的管理流程完全背道而驰，劳务方如没有管理人员，没有统一目标，劳务队伍犹如一盘散沙，毫无作战能力，会导致是发包方的质量、安全、工期目标难以实现。只是依靠发包方项目经部少数人员去直接对接管理由劳务公司派遣的几十个小班组和上百工人，我认为就是自欺欺人，管理原则是尊守合同条款公司制度及约定去执行任务计划，面对一群没有直接合同约束的群体，劳务输出方不作为，那么项目的管理永远都存在于文字之上，得不到想要的结果。应在发包单位建立项目经理部的框架下，劳务公司应建立和发包方相互呼应的项目经理部，这样在发包方下达各种指令时才会得到相关人员的回应，形成较好的衔接过程，发包方项目经理部负责管劳务公司项目经理部，劳务方项目经理部负责管各专业班组长，各专业班组长负责管理下属工人，这样才会形成完整的管理体系。 |
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