大型精装管理是一个复杂的过程，又是一场与各家专业分包职业经理人激烈博弈的开始，怎样能在这场短频快的博弈中不辱使命、取得辉煌的战绩，这来源于职业经理人的的管理水准与周密的计划安排。
在前期工作面移交是非常重要的环节，没有工作面，即使你有千军万马，也无法施展计划安排，移交过程原则上按照国家验收标准，由总包单位发起，（总承包制内部移交）进行各专业分包之间进行移交，互相签字确认移交内容等，在总承包方总体分部分项工作中，精装专业分包以短频快著称，形成行业内的一种规则，进场施工就意味着抢工的开始，所以完全按照相关标准进行移交的思路是行不通的，否则整个工作是无法进行推进的。
移交流程应注重效率，和可操作性，正常的移交流程应为：总承包单位完成分部分项工程施工内容后，进行自检、互检、交接检合格后并完善资料报移交申请表到监理单位及甲方符合验收申请，即组织总包、安装、二次结构、及相关各专业分包进行现场移交，整改检查问题后，甲方及监理单位组织各相关单位进行复验，合格后，签署作业面移交书，但上述流程存在一些问题，即二次结构、安装等相关专业各自移交标准不一，会严重影响移交进度，此时耽误的所有时间对精装的履约会造成严重的后果。
因此应当简化流程，由总包单位发起，组织各专业分包进行制定统一移交标准，此时双方各退一步，由总承包单位与精装修单位进行全面检查，各分包参与，将问题用记号笔标注于墙面，及维修区域，并注明序号，登记造册，进行销项排查，销项过程中常常会出现有些单位可能因为资金的问题，劳动力不足，甚至没有劳动力参与移交维修工作，如墙面垂直度与平整度较差，遗留洞口无人封堵，材料乱堆乱放，垃圾无人清理等等，此时要与总包单位进行密切沟通，制定合理的维修时间，双方约定期限到达后，即刻形成书面文件以工作联系单的形式请示总包单位立刻下达指令单，在公司能力范围内，将销项内容进行移交公司处理，并明确指令内容，将指令单内工作内容施工完成后即可邀请总包单位进行收方签证处理，便于精装单位能在最快的时间内组织大量的劳务人员进场开展工作，如按照正常的流程及相关标准进行移交验收，此刻负责移交工作面的单位他们的工序任务已经基本结束，履约风险极小，即将撤场，他们有大量的时间与精装单位周旋，如不做出妥协，等着他们进行遥遥无期的维修，会给精装单位带来严重的履约风险。 |
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